Estratégia, strategy, stratégie

 Sempre ouvimos que as empresas têm de ser flexíveis para responder rapidamente às alterações competitivas e do mercado. Que elas têm que se comparar com os rivais (benchmarking) para obter maior eficiência e evoluir continuamente. Têm de possuir competências centrais (core competences) para se manterem à frente dos seus rivais.

De acordo com o mundo conectado, as empresas podem facilmente copiar o posicionamento estratégico dos rivais. Logo, as vantagens competitivas são temporárias.

A raiz do problema encontra-se na incapacidade de distinguir entre a eficiência operacional e a estratégia. A procura de produtividade, qualidade e velocidade tem provocado o aparecimento de inúmeras técnicas de gestão: qualidade total, benchmarking, time-based competition, outsourcing, parcerias estratégicas, reengenharia e gestão da mudança.

Assim, a pouco e pouco, quase sem se dar conta, as técnicas de gestão têm tomado o lugar da estratégia.

Conforme os executivos esforçam-se para melhorar em todas as frentes, eles afastam-se cada vez mais das posições competitivas viáveis.

A estratégia e a eficácia operacional são essenciais para o desempenho superior, que é, afinal de contas, a meta principal da empresa. Mas elas operam de maneiras muito diferentes.

Uma empresa só consegue superar seus concorrentes se puder estabelecer uma diferença que possa manter. Ela deve prover um valor maior aos consumidores ou criar valor comparável a custo mais baixo, ou ambos.

Basicamente, todas as diferenças entre as empresas em custo ou preço derivam das centenas de atividades necessárias para criar, produzir, vender e distribuir seus produtos ou serviços. Atividades como atendimento aos consumidores, montagem final dos produtos e treinamento dos funcionários. O custo é gerado ao realizarem-se as atividades e a vantagem de custo provém de se realizar atividades específicas mais eficientemente do que os concorrentes.

As atividades, então, são as unidades básicas da vantagem competitiva.

É verdade que é necessária uma melhoria contínua na eficácia operacional para alcançar lucratividade superior. Contudo, isso geralmente não é suficiente. Poucas empresas conseguem competir com êxito na base da eficácia operacional durante um longo período e torna-se cada dia mais difícil permanecer à frente dos concorrentes. O motivo mais óbvio para isso é a rápida difusão das melhores práticas..

A concorrência pela eficácia operacional desloca a fronteira de produtividade para longe, abrindo caminho para todos. O segundo motivo pelo qual a eficácia operacional aperfeiçoada é insuficiente (convergência competitiva) é mais sutil e insidioso. Quanto mais as empresas fazem benchmarking, mais elas se parecem.

Após uma década de ganhos excepcionais em eficácia operacional, muitas empresas estão se defrontando com rendimentos decrescentes. A melhoria contínua foi gravada no cérebro dos executivos. Porém, suas ferramentas involuntariamente arrastam as empresas em direção à imitação e à homogeneidade. Paulatinamente, os executivos foram deixando a eficácia operacional tomar o lugar da estratégia.

Estratégia competitiva consiste em ser diferente.

Mas a essência da estratégia está nas atividades (a opção de desempenhar as atividades de forma diferente ou de desempenhar atividades diferentes em comparação com os rivais). Do contrário, a estratégia não é nada mais do que um slogan de marketing que não resistirá à concorrência.

As posições estratégicas surgem de três fontes distintas que não são mutuamente exclusivas e muitas vezes se sobrepõem.

– Primeiro: o posicionamento pode ser baseado em produzir um subgrupo de produtos ou serviços de uma indústria.

-Segundo: a base para o posicionamento é servir a maior parte ou todas as necessidades de um grupo particular de consumidores.

– Terceira : é a da segmentação de clientes que são acessíveis de maneiras diferentes. Embora suas necessidades sejam semelhantes àquelas dos outros clientes, a melhor configuração de atividades para alcançá-los é diferente.

Encontrar o posicionamento não se trata apenas de cavar um nicho. Mas sejam quais forem as bases (variedade, necessidade, acesso ou alguma combinação das três) o posicionamento requer um conjunto customizado de atividades porque é sempre uma função das diferenças no lado do fornecimento, ou seja, das diferenças nas atividades.

Estratégia é sim a criação de uma posição única e de valor, envolvendo um conjunto diferente de atividades. Se houvesse apenas uma posição ideal não haveria necessidade de estratégia. As empresas enfrentariam uma única imposição: ganhar a disputa para descobri-la e mantê-la. A essência do posicionamento estratégico é escolher atividades diferentes daquelas dos concorrentes. Se o mesmo conjunto de atividades fosse o melhor para produzir todas as variedades, satisfazer todas as necessidades e dar acesso a todos os consumidores, as empresas poderiam facilmente mudar suas estratégias entre si e a eficácia operacional determinaria o desempenho. Certo?

Então vamos lá ! Foco na estratégia e boa competitividade.